Remark puis-je obtenir l’adhésion de la haute route ?
C’est la query que j’entends sans cesse de la half des personnes occupant des postes de route au sein de l’ESG. Nombre d’entre elles affirment se heurter à la résistance ou à l’indifférence des membres du conseil d’administration et des autres cadres supérieurs lorsqu’elles réclament des changements. Cela fait impediment au progrès et peut engendrer à la fois frustration et sentiment d’impuissance.
Savoir diriger en matière d’ESG sans autorité est l’une des compétences les plus importantes que les dirigeants du développement sturdy peuvent cultiver, une compétence qui mix une excellente communication, de l’empathie et, dans de nombreux cas, de la persistence. Comme le dit l’écrivaine et militante Adrienne Maree Brown, on ne peut avancer qu’à la vitesse de la confiance.
Pour exercer une affect sur quelqu’un, vous devez commencer par gagner sa confiance et le convaincre que ce que vous essayez d’accomplir a à cœur les intérêts commerciaux de l’organisation.
Cela n’arrive pas du jour au lendemain.
Il faut plutôt adopter une approche planifiée et stratégique, qui start par la development de cette base de confiance.
Voici quatre éléments à retenir lorsque vous essayez de renforcer votre propre affect ESG.
1. N’augmentez pas les risques pour forcer une réponse
Résistez à toute tentation d’exagérer le risque réel ou potentiel pour les membres du conseil d’administration et la haute route comme moyen d’encourager l’motion.
Trop souvent, le greenwashing peut se produire au sein d’une organisation, explique Megan Maltenfort, vice-présidente de l’ESG chez Cardinal Well being. S’exprimant lors de notre événement récent de l’Impression Leaders LabElle faisait référence à la tendance de certaines équipes de développement sturdy à amplifier le risque d’inaction. Mais cette stratégie se retourne contre elles et sape la confiance à lengthy terme. Elle explique plutôt que « nous devons faire comprendre que notre programme visant à faire du bien au monde va de pair avec celui de faire du bien à l’entreprise ». Cela start par l’honnêteté.
Concentrez également vos messages sur le risque. Réduisez-les à ce qui est nécessaire pour que les équipes de route sachent. Ces personnes sont extrêmement occupées et ont de multiples priorités concurrentes. Faites en sorte qu’il soit facile pour elles de comprendre exactement ce que vous demandez et pourquoi.
2. Restez ouvert aux commentaires
En tant que responsable du développement sturdy, vous vous adressez au conseil d’administration et à la haute route en tant qu’professional interne en matière d’ESG. Ayez confiance en cette experience, mais restez humble en même temps. Si quelqu’un a atteint ce niveau dans une organisation, il aura également des informations précieuses. Il est essential de prendre en compte les factors de vue des autres. Restez ouvert à leurs commentaires et visez un dialogue sur le développement sturdy, plutôt qu’une diatribe.
Positionnez chaque demande comme un acte de service aux objectifs commerciaux plus larges, plutôt que simplement comme un moyen de faire avancer l’agenda ESG.
C’est l’état d’esprit adopté par Maltenfort chez Cardinal Well being. « Lorsque je me retrouve devant un conseil d’administration, dont beaucoup ont été PDG d’autres entreprises et ont des CV incroyables, je me dis que je connais mieux que quiconque le contenu que je partage », dit-elle. « Mais je vais aussi accepter que je ne sais pas tout. Je serai ouverte à leurs questions, ouverte à leurs corrections. Et si je ne connais pas la réponse, je serai également honnête à ce sujet. »
3. Disposer la chapelure
Se présenter devant les membres du conseil d’administration le premier jour et leur demander un investissement essential dans le développement sturdy n’est pas vulnerable de générer la réponse que vous recherchez.
Au lieu de cela, posez les bases en commençant par l’éducation.
Chez Cardinal Well being, Maltenfort a passé deux ans à sensibiliser l’équipe de route et le conseil d’administration à l’ESG sans faire de demande majeure. Elle a adopté une approche différente. « J’ai délibérément passé ces deux années à les éduquer et à leur expliquer pourquoi l’ESG est essential afin qu’ils puissent devenir les champions de ce travail et se sentir à l’aise pour apporter leur soutien lorsque cela est nécessaire », explique-t-elle.
Dans le cadre de ce processus, aidez les dirigeants à établir des liens concrets entre les critères ESG et l’entreprise dans son ensemble afin qu’ils soient prêts à comprendre les raisons d’investir plus tard. Ne présumez pas qu’ils peuvent établir ces liens eux-mêmes. Au cours de cette part d’apprentissage, c’est votre travail en tant que « professeur » de les rendre explicites.
Maltenfort donne un exemple dans lequel un vice-président des applied sciences de l’info de Cardinal Well being l’a contactée de manière proactive pour lui signaler une réglementation à venir sur les rapports de développement sturdy. Elle en a profité pour remercier le vice-président et lui expliquer que le nouveau système de rapport sur les données environnementales que son équipe a aidé à mettre en œuvre aiderait l’entreprise à répondre à ces exigences de rapport. « Je voulais aller plus loin pour établir ce lien et lui rappeler à quel level la collaboration de son équipe était essentielle », dit-elle.
4. Gardez la demande raisonnable
Lorsqu’il est temps de faire une demande au conseil d’administration ou à la haute route, assurez-vous qu’elle est soigneusement examinée et raisonnable, compte tenu des ressources de l’entreprise.
Chez Cardinal Well being, l’entreprise a mis en place une construction de gouvernance en deux étapes pour les questions ESG. Cela permet à Maltenfort de filtrer toute demande au-delà d’un comité de gouvernance de premier niveau avant de la transmettre aux plus hauts niveaux de l’organisation. Ce processus donne à l’équipe de Maltenfort la possibilité de détecter d’éventuelles questions ou problèmes.
Considérez chaque demande comme un acte de service aux objectifs commerciaux plus larges, plutôt que comme un easy moyen de faire avancer le programme ESG. Présentez-la comme un moyen de faciliter ou de soutenir ces priorités organisationnelles. Cela peut signifier qu’il s’agit d’un moyen d’améliorer le service shopper, de rester conforme aux réglementations à venir (et donc d’éviter des sanctions financières) ou de s’aligner sur les préoccupations des investisseurs et des autres events prenantes.
Résistez à toute tentation d’exagérer le risque réel ou potentiel pour les membres du conseil d’administration et la haute route comme moyen d’encourager l’motion.
Cette stratégie consiste à jeter les bases de cette démarche. Les shoppers, les employés et d’autres personnes demandent davantage d’informations sur la durabilité. Maltenfort partage des exemples de ces demandes avec la haute route afin qu’elle puisse tracer une ligne directe entre l’investissement dans les facteurs ESG et la satisfaction des attentes changeantes du marché.
Enfin, comparez toute demande aux mesures prises par le concurrent le plus proche de l’entreprise. Il est de bonne pratique commerciale de rester en part avec vos plus gros concurrents. Utilisez la nécessité de suivre le rythme en matière de développement sturdy comme un moyen d’attirer l’consideration du conseil d’administration et de la haute route.
Parfois, vous avez l’impression de vous cogner la tête contre un mur lorsque vous essayez d’obtenir l’adhésion des plus hauts échelons de votre organisation. Mais n’abandonnez pas.
J’adore l’analogie de Jim Hartzfeld, responsable du développement sturdy chez Brambles (consultez sa brillante conférence TED) ici). Il dit que tout le monde a une porte qu’il est prêt à franchir et ouvert à franchir en matière de développement sturdy. Mais il peut y avoir 100 portes différentes selon la personne. C’est votre travail de trouver la bonne porte et de les inciter à la franchir.
Abandonnez toutes vos idées reçues, recommande Maltenfort. « Traitez tout le monde comme s’il avait la capacité et la volonté de comprendre la valeur des critères ESG. D’après mon expérience, on trouve toujours la bonne resolution. »
Shannon Houde est une coach exécutive certifiée ICF et une stratège en abilities avec plus de 20 ans d’expérience en tant que conseillère de confiance auprès des leaders du changement en évolution, des directeurs aux PDG.
